Lean Thinking kam nicht über Nacht herein, sondern hat eine gewisse Historie und einzelne Impulse, die im Laufe der letzten 7 Jahrzehnte maßgebend sind.
Dr. Deming ist einer der Wegbereiter für bessere Qualität, für Kundenzufriedenheit und damit auch Operational Excellence. In den 50iger Jahren wurde er in den USA bis auf wenige Ausnahmen nicht anerkannt, als Hochschulprofessor unternahm er stattdessen Reisen nach Japan, wo er begeistert aufgenommen wurde. Die Japaner verstanden es zu lernen und aus der japanischen Autoindustrie konnte die Welt dann lernen, wie aus unbedeutenden Wirtschaftszweigen wie aus der japanischen Automotivindustrie ein Industrienation mit respektablen Weltmarktanteil wurde.
Lean Management umfasst heute einen ganzen Reigen von Auffassungen und Instrumenten, um "schlank" zu werden und zu bleiben. Üblicherweise handelt es sich um ein bestimmtes Design eines Produktionsapparats, der Güter und Dienstleistungen produziert, die prozessorientiert durchdacht sind. Da gibt es keine zu langen Wege, keinen zu hohen Lagerbestand, keine verbrauchten Werkzeuge und keine zu große Variation von Produkten und Dienstleistungen. "Waste", also das Übermaß an Abläufen und Gütern, für das der Kunde nicht zahlt, gilt es permanent zu erkennen und zu optimieren wenn nicht zu eliminieren. So kommen im Laufe der Jahre auch SIX SIGMA, One-Piece-Flow und OPERATIONAL EXCELLENCE dazu. KAIZEN-Projekte in den Betrieben helfen, diese Optimierungs-Anstrengungen am Laufen zu halten. "Kai" ist die Veränderung und "Zen" heißt "zum Besseren".
Ein Geheimnis bei der Umsetzung von solchen Projektwochen, die immer cross-functional organisiert sind, ist die Zusammenarbeit und der Wille zu lernen, mit anderen Kollegen Sichtweisen auszutauschen und gemeinsam Lean Werkzeuge anzuwenden. Wer im Silo der Abteilung verbleibt hat hierbei keine Chance. Zudem wird der Rang wird geringer gegenüber dem Team-Gedanken. Es überwiegt das funktionale Denken, nicht der Status.
